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三星浴火重生展神變 創新高、闢新局、育新血、轉新機 (2017-05-10 IEK產業情報網 )


洞見
  1. 2016年9月以來,三星一度陷入Note 7手機爆炸門及韓國前總統朴槿惠的閨蜜門行賄泥淖,然而危機處理迅速得宜,加上零組件事業獲利攀上高峰,快速走出陰霾,今年第一季獲利近10兆韓元、市值突破300兆韓元,均創下新高。三星少主李在鎔積極運用併購開拓新事業及新市場,並加速中生代接班,一個創新高、闢新局、育新血、轉新機的「新三星」再展翅高飛,更展現出大象也能跳舞的靈活性,堪為台灣企業邁向世界舞台之借鏡與省思。
  2. Samsung Way之策略八變
  • 神變1:半導體+Galaxy S7救援成功,營收市值創新高。
  • 神變2:DRAM、Nand Flash以速度笑傲江湖。
  • 神變3:發掘新動能,野心勃勃快攻車聯網市場。
  • 神變4:海外生產據點大轉移,集中越南劍指印度。
  • 神變5:組織年輕化,打造創新導向的企業文化。
  • 神變6:李在鎔危機中加速接班,實用主義打先鋒。
  • 神變7:B2C大鱷跨足B2B,轉向IBM看齊。
  • 神變8:扭轉併購思維,完成數位科技整合大拼圖。
  1. 未來三星更值得關注的焦點,在新產品及新市場的布局,特別是少主李在鎔致力打造中生代接班的「新三星」,採取有別於以往的自主研發,改以併購投資模式,積極挺進AI、物聯網、車聯網的新策略,是否能讓三星脫胎換骨,轉型為軟硬整合的新三星,展現新成長動能,值得台灣廠商深思與學習。



IEKInsight圖示:李在鎔時代之Samsung Way策略八變



一、走出Note 7炸「機」陰霾,三星上演浴火重生秀
2016年8月底以來,由於Galaxy Note 7手機起火爆炸事件層出不窮,使得三星電子不得不宣布全球召回數百萬支手機,並且決定停產及停售Galaxy Note 7止血,這起炸「機」事件,足足讓三星損失了將近7兆韓元(約1,874億元新台幣),對商譽的影響更是難以評估;繼而宛如衰神上般,2017年2月中旬,三星集團又因涉及韓國前總統朴槿惠的閨蜜門行賄醜聞,使得三星副會長李在鎔及另外4名三星高層,正式遭到逮捕並起訴;然後,維基解密(WikiLeaks)在3月初公布的文件則顯示,美國中央情報局(CIA)可能透過三星的智慧電視進行監聽,這接二連三的打擊,導致三星市值一再瞬間蒸發數十億美元,引發空前危機。
不過,整體而言,三星股價卻是漲多於跌,甚至在今年4月創下歷史新高。事實上,從炸「機」期間的低點(每股146萬韓元),至公布今年第一季財報後的最高點(每股227萬韓元),三星股價漲幅高達75%以上,甚至高於APPLE近一年的漲幅,且市值更突破304兆韓元(約2,794億美元),顯示投資人對三星信心滿滿,主因在於三星這段期間危機處理迅速得當,加上零組件事業獲利攀上高峰,發揮了各事業群間的互補性效益,使三星快速走出炸「機」事件與掌門人行賄事件的陰影,也讓業界再度見識到浴火重生的「新三星」的爆發力。



圖一、三星電子v.s Apple近一年股價漲跌變化



二、Samsung Way之策略八變

(一) 神變1:半導體+Galaxy S7救援成功,獲利/市值創新高
Galaxy Note 7提早退場下,三星集中火力銷售去年上半推出的Galaxy S7系列,主打色彩行銷帶動高人氣,不到兩個月就脫離炸「機」噩夢,加上DRAM、NAND Flash等半導體部門業績長紅推升,以及韓元貶值效應,使得三星去年第4季的營業利益再度回歸9兆韓元區間,也激勵三星股價逆勢成長。



圖二、三星電子歷年營收與獲利變化





圖三、三星電子主要部門別營業利益占比變化
根據三星公布的營運報告,今年第一季公司營收達50.55兆韓元(約1兆3530億元新台幣),較去年同期成長2%,營業利益達9.9兆韓元(約2,650億元新台幣),成長48.2%,創下近3年新高;其中半導體部門營業利益為6.31兆韓元(約1,689億元新台幣),占整體營業利益的6成以上,而行動通訊部門的獲利貢獻,則由2013的近七成,下滑至今年第一季的20%左右,顯示半導體部門已成為帶動獲利的主角。而在晶片與顯示器的獲利持續強勁支撐及新款旗艦手機S8預購破百萬,後續銷售看漲下,預估今年三星電子營收及獲利將再創新高。

(二) 神變2:DRAM、NAND Flash以速度笑傲江湖
速度和技術是三星半導體部門最重要的核心能力,三星過去憑藉著在不景氣時期果敢地加碼投資半導體事業,打敗了決策速度慢,且在不景氣時消極投資的日本業者,接著採取新產品開發及量產生產線建置的同步工程策略,大幅甩開競爭對手。如今,三星在半導體、顯示器、手機、液晶電視等零組件及終端產品均名列世界第一,尤其是在記憶體領域更是以40.8%的市占率獨占鰲頭。DRAM方面,三星趁著對手SK海力士、美光轉進20奈米不順之際,採取增產20奈米、率先量產18奈米產品的策略,拉大技術差距,使其DRAM市占率高達47.1%;NAND Flash方面則透過持續強化3D NAND的領先地位,市佔率亦達37.9%,使追趕者難望其項背。



圖四、三星電子全球市占率第一產品項目
根據Gartner預估,由於智慧型手機等主要應用的容量需求增加,使得DRAM 與NAND Flash 價格雙雙上漲,讓整體半導體市場前景看俏,預估記憶體半導體價格將在今年第二季達到頂峰,而在廠商持續搶貨下,整體價格回跌則要等到今年年底。整體而言,2017年DRAM市場將成長47.4%,達604億美元,NAND Flash市場將成長10.0%,達368億美元,身為兩大市場霸主的三星,可望成為最大贏家。根據IC Insights的推估,若以半導體營收計算,三星電子將於今年第2季超越競爭對手Intel,躍升為全球最大晶片製造商,終結Intel長達24年的霸主地位,再次上演後來居上的戲碼。
此外,由於物聯網、虛擬實境及電動車等次世代技術蓬勃發展,對於系統晶片的需求日增長,也將直接推升晶圓代工市場成長,根據市調機構IHS的預估,2017年晶圓代工市場成長率將達11.2%,而整體半導體市場成長率僅為5.5%,因此,三星也積極推動晶圓代工事業。2016年下半年三星分別在美國及中國舉辦的技術論壇中,發表了10奈米及14奈米製程擴大計畫,以及7奈米製程研發現況,同時宣示將開放8吋廠產能,配合三星在記憶體市場優勢,提供65奈米嵌入式快閃記憶體(eFlash),及70奈米高壓製程,以爭取中國IC設計廠的代工訂單,顯示三星企圖運用中國市場拉升其晶圓代工事業。

(三) 神變3:發掘新成長動能,野心勃勃快攻車聯網市場
三星雖然曾經在汽車整車製造業務摔過一大跤,但是對於車用電子未曾忘情,對於車聯網市場覬覦已久。2015年6月,三星以650萬美元投資車用系統商Vinli,正式由物聯網事業擴大至車聯網,同年12月,三星成立電裝事業部,投入車用零組件、車載娛樂系統和自動駕駛相關業務;接著在2016年2月投資新加坡自動駕駛新創公司nuTonomy,同年4月宣布設置車用半導體專用生產線、7月斥資4.5億美元參股中國電動車業者比亞迪,逐步奠定車用電子相關研發及生產實力。
尤其是2016年11月宣布以80 億美元買下美國高階汽車音響及車聯網解決方案龍頭企業哈曼國際(Harman International Industries),更是創下三星史上最高購併交易紀錄,也藉此進入全球大型汽車供應商體系,迅速成為車聯網領域的要角之一。另一方面,三星集團旗下的電池製造商三星SDI,原本就是電動車電池的主要供應商,加上三星目前積極與飛雅特克萊斯勒(Fiat Chrysler, FCA)集團交涉,可望於2017年年底併購FCA旗下的車用零組件子公司馬瑞利(Magneti Marelli),以補強照明、車內娛樂系統、遠端資訊處理系統等業務,顯見三星押寶車聯網成為未來新藍海的企圖心十足,未來三星在車用電子的版圖也將更臻完整。

(四) 神變4:海外生產據點大轉移,集中越南劍指印度
三星為了提升經營效率,增加價格競爭力,積極整頓海外據點,2013年以來,陸續將智慧型手機、洗衣機、電視、吸塵器、電腦等生產據點,由中國轉移至越南。目前三星在越南的總投資額已超過100億美元,雇用人數超過14萬人,2016年營業額達463億美元,其中出口額高達399億美元,占越南總出口額的22.7%,而三星的智慧手機已有51%是越南製造。
三星的南向布局起步甚早,不僅將手機主要組裝基地遷至河內,包括電視機也在胡志明市生產,並與位於印度諾伊達(Noida)的最終組裝基地連線生產。另一方面,由於印度已成為全球手機主要市場中,唯一成長率上看15%的重要市場,因此,三星手機生產基地轉移,除了成本考量,顯然也有以越南為基地,進軍以印度為主的南亞、東協市場的野心。



圖五、三星電子全球價值鏈據點轉移模式
由於看好中國終端產品的零組件需求,三星的Nand Flash、LCD、鋰電池等關鍵零組件,則紛紛至中國設廠生產,形成核心零組件以中國為主要生產地,僅有少數高階產品在韓國生產,而終端組裝產品以越南為據點的GVC重組模式。尤其是三星電子在西安大舉投資最尖端且尚無競爭者的3D Nash Flash廠,顯然是看好中國未來的物聯網、車載資通訊、醫療設備、5G等市場,而且除了投資設廠,三星也資助西安交通大學及西北工業大學等陝西省唯二的二所985工程大學,共同進行次世代記憶體的相關基礎研究,未來動向值得關注。

(五) 神變5:李在鎔危機中加速接班,實用主義打先鋒
2014年5月三星會長李健熙臥病在床以後,李在鎔曾以副會長之姿,直接或間接參與集團經營,不過對於決策不須負擔責任,而在Galaxy Note 7發生炸機事件之際,李在鎔親自坐陣指揮,表現出臨危不亂的負責態度,贏得公司內外部的信任,使其於2016年10月順利被任命為三星電子董事,正式成為負責重要經營決策的董事會成員之一,也平息了外界對於少主接班的諸多疑慮。
李在鎔的經營風格可以歸納為實用主義、成果主義、選擇與集中這三大關鍵字,具體作為是果敢出售成長性較差或非主力事業給做得更好的業界龍頭,加速併購最具有技術解決方案或流通網絡的新創或優質企業來發掘新成長動能;代表性案例包括一方面將石油化學事業出售給韓華、化學事業出售給樂天、印表機解決方案事業分拆出售給惠普(HP);另一方面則買下SmartThings以厚植物聯網實力、併購LoopPay以建立Samsung Pay服務及搶佔FinTech主導權、收購Harman以奠定車聯網根基等。未來預估李在鎔將會加速進行組織及業務重整,除現有經營團隊的調動外,也將拔擢新人才或從外部延攬人才。

(六) 神變6:組織年輕化,打造創新導向的企業文化
1968年出生的李在鎔主導三星之後,從人才選拔培訓,乃至公司內部通訊,全部以年輕族群為導向來設計,升遷制度也打破年資限制,使得三星內部30、40世代的年輕高階主管陸續增加,組織變得更加年輕有活力,同時積極引進海外人才,快馬加鞭建立「新三星」。近年來,李在鎔基於強化與員工的溝通及凝聚共識,重塑自由的水平組織文化,將三星的職級由7個階層縮短為4個階層,以便快速拔擢人才及淘汰不適任員工;為了與年輕世代溝通,三星公司內部通訊也改以年輕員工慣用的行動、社群媒體形式發布。
另一方面,素來以「管理、效率」著稱的三星,自2014年以來,也陸續導入各種激發員工創意的制度,試圖打造為「創新、變革」的三星新形象。例如C Lab(Creative Lab)類似公司內部創投,贊助職員脫離目前的工作崗位,用1年時間去完成夢想;Mosaic則是連結三星海內外30萬員工的知識共享平台,一旦員工於Mosaic平台登錄的創意想法,在內部評價系統取得合格分數時,便可透過C-Lab提供支援,目的是將創意轉化為潛在的商業產品,產出有創造性的成果。

(七) 神變7:B2C大鱷跨足B2B,轉向IBM看齊
三星電子不斷用技術與速度寫歷史,陸續在半導體、消費性電子、智慧型手機等領域,打敗了全球頂尖的競爭對手,成為B2C市場的商業大鱷。然而目前三星在B2C市場的成長已經進入高原期,因此李在鎔2013年在三星電子社長團會議便曾提及,將把三星的未來發展重點放在B2B事業,成為像IBM一樣的服務型企業,主要著眼於三星所銷售的智慧型手機、電視、電冰箱等消費性電子產品,佔其營收比重高達80%以上,倘若未來可以結合IoT、AI等新技術,開發出搭配終端消費性電子設備的新服務,可望成為其新成長動力。
不過,IBM是處理了B2C事業之後,才轉換成現在以B2B為主的事業結構。三星一方面身為全球最大的B2C企業,另一方面其DRAM、Nand Flash、OLED面板等關鍵零組件產品的大部分客戶企業,與三星在B2C市場仍互為競爭關係,這一點始終是三星拓展B2B事業的一大罩門。因此,三星企圖透過開發新市場來打破此一僵局,而其強化B2B事業的主要布局策略,便是透過大舉併購來進攻尚未涉足的市場,以快速取得所需的技術、人才及企業客戶。

(八) 神變8:扭轉併購思維,完成數位科技整合大拼圖
三星對於海外併購的態度,以2012年為分界,具有明顯差異性。2012年以前三星的併購主要集中於本身較為弱勢的非半導體或傳統家電領域,2012年12月李在鎔正式接任三星副會長後,則採取廣泛而攻擊性的併購手法,對象以具有技術能力的新創企業或尚未拓展的新事業領域為主,上任以來累計併購件數近20件,金額也屢創新高,顯示三星企圖動用70兆韓元(約610億美元)的現金資產,快速發掘新成長動能。
最近三年多來,三星併購的公司遍及行動娛樂、App、AI、IoT、車用電子、行動支付等新興領域(詳表一),順勢完成數位科技整合大拼圖;根據CB Insights的調查顯示,三星已經躋身全球AI企業併購四大巨頭行列,顯示三星為了快速完成企業重塑及拓展新市場,已擺脫以自行研發為主的思維,並將投資模式由設備投資轉向集中研發和購併,果敢地運用投資及併購海外潛力新創或優質企業,以「從外部注入新血」方式,延伸事業版圖,並藉此取得核心專利,推動智財經濟學(IPnomics),加速新市場布局。

表一、三星電子近年主要海外併購實績





三、結語-三星策略神變再高飛之借鏡與省思
三星電子自1993年推動新經營以來,開始致力於品質、品牌、核心技術的經營,根據《三星模式》一書的分析,三星躋身超一流企業的三大動態核心能力,包括速度(Speed)、整合式綜效(Synergy)、演進式創新(Evolutionary innovation),三星亦憑藉這三大競爭優勢,屢屢逢凶化吉,創下全球最高水準的經營實績,而其因應突發危機及競爭典範轉移的策略敏捷性,更展現出大象也能跳舞的靈活性,足堪為台灣企業邁向世界舞台之借鏡。
三星少主李在鎔主導經營權以來,積極打造中生代接班的「新三星」,除了穩固三星既有的世界第一產品外,同時積極加速新市場拓展及事業結構調整,目前,這個創新高、闢新局、育新血、轉新機的「新三星」隱然成形。走過流年不利的2016年,未來三星更值得關注的焦點,應為其新產品及新市場的布局,包括有別於以往的自主研發,改以併購投資模式,積極挺進AI、物聯網、車聯網等新領域,是否能讓三星脫胎換骨,轉型為軟硬整合的「新三星」,發掘出新成長動能,這些新戰略在在值得台灣廠商深思與學習。參考文獻
宋在鎔(2014),《三星模式》,台北市:遠流出版社。
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