不當決策:行為經濟學大師教你避開人性偏誤(軟精裝)奧利維‧席波尼(olivier sibony) (2021-04-23 10:53:47)


不當決策:行為經濟學大師教你避開人性偏誤(軟精裝)
作者:奧利維‧席波尼(olivier sibony) 出版社:天下文化 出版日期:2021-03-05 00:00:00

<內容簡介>

9種造成錯誤決斷的思考陷阱
40道高勝算的決策技巧
讓你戰勝人性弱點,鍛造贏家策略思維

☆第一本將行為經濟學應用在管理決策的重量級作品
☆高階經理人、職場工作者、創業家、政策制定者、創意思考人必讀
☆投資、開拓市場、制定政策……避免決策失誤的最佳指引

「本書是管理決策最新觀念的精采入門。出乎意料的是,本書讀來也饒富興味。」──丹尼爾‧康納曼,《快思慢想》作者

Netflix曾經向百視達提議併購,但百視達回絕了。如今,百視達破產,Netflix事業一飛衝天,百視達到底犯了什麼錯?
蘋果專賣店原本是成功的商業典範,為何傑西潘尼公司以同樣的模式開設專賣店卻差點破產,傑西潘尼公司的領導人掉入什麼決策陷阱?
在生活與職場中,隨時隨地都在做決策。但即使是最聰明、最有經驗的人,都有可能頻繁犯下難以察覺、但可以避免的錯誤。這些決策偏誤非常常見,像是:

◆至少有兩代的人都相信過可以用飛在天空的飛機找出石油礦藏
→確認偏誤
◆許多人以為只要模仿賈伯斯之類的典範人物就會成功
→歸因謬誤+光環效應+倖存者偏誤
◆雖然巴菲特過往都反對企業管理階層使用股票選擇權當作薪酬獎勵,但在可口可樂董事會上卻默許這樣的薪酬獎勵通過
→群體迷思
◆全球食品大廠桂格的執行長盲目相信自己的直覺,以過高的價格收購斯納普,結果慘敗收場
→直覺陷阱+慣性偏誤
◆通用汽車加碼投資失敗的釷星事業單位,最後釷星仍然無法起死回生→沉沒成本謬誤

麥肯錫資深管理顧問奧利維.席波尼擅長用說故事的方式講解商業策略。在本書中,他藉由許多知名商業案例歸納9種常見的決策陷阱,並提煉出務實可行的40種技巧,包括促進對話的技巧、從不同角度看待事物與改善決策的流程和文化,引領我們戰勝人性弱點,做出明智、有效的決策!

★本書特色:

1.行為經濟學專家用淺顯易懂的故事,讓我們學會零錯誤的決策思考。
2.在高度競爭卻又強調合作的年代,更需要建立有助決策的團隊與流程。
3.各章附上簡短摘要,加上詳實的附錄,讓你輕鬆複習重點,清楚又實用。

★名人推薦:

國際暢銷作家一致推薦

「本書是管理決策最新觀念的精采入門。出乎意料的是,本書讀來也饒富興味。」
──丹尼爾‧康納曼(Daniel Kahneman),《快思慢想》(Fast and Slow)作者

「終於等到了!根據數十年的決策科學淬煉出可行建言。簡潔、精準而公正。我喜歡這本書!」
──安琪拉‧達克沃斯(Angela Duckworth),《恆毅力》(Grit)作家

「精采、有趣而睿智──無論在企業或日常生活中,本書都是明智決策的重要指引。本書處處是生動的故事和重要的課題,可能也會是你今年最好的投資。」
──凱斯‧桑斯坦(Cass R. Sunstein),哈佛大學講座教授、《推出你的影響力》(Nudge)作者

「本書巧妙綜合與人類判斷有關的一流科學研究成果,無論你是對生活懷抱平凡期許(例如成為更明智的新聞閱聽人),或是對人生胸懷遠大抱負(例如掌管大企業或國家),本書都很實用。」
──菲利浦‧泰特洛克(Philip E. Tetlock),暢銷書《超級預測》共同作者

「席波尼寫出一本最出色、最有趣、最實用的認知偏誤商用指南。如果你要做決策,就必須讀讀這本書。」
──薩菲‧巴考(Safi Bahcall),《高勝率創新》(Loonshots)作者

「席波尼有一種罕見而神奇的能力,能把複雜的觀念包裝成節奏明快、容易理解的敘事。關於如何做出更好的決策,本書滿滿都是可供付諸實踐的建議,想要精進自身決策過程的人都應該把本書列為必讀之作。」
──安妮‧杜克(Annie Duke),《高勝算決策》(Thinking in Bets)作者

「你可能熟知許多會毀掉決策的心理偏誤。問題在於,在建構商業決策時你要如何做好的應對。席波尼提出一些有說服力的答案。他以擔任顧問的豐富經驗以及對行為科學的淵博知識,告訴你怎麼整個讓團隊變得比團隊裡的單一個人更聰明。」
──亞當‧葛蘭特(Adam Grant),《反叛,改變世界的力量》(Originals)、《給予》(Give and Take)作者

★專家推薦:

專家強力推薦
台大經濟系副教授馮勃翰
年度暢銷書《人生路引》作者楊斯棓醫師

★目錄:

國際暢銷作家一致推薦
導論

第一部 九大陷阱
1.說故事陷阱:我只想聽我想要相信的故事
2.模仿陷阱:我也可以和天才賈伯斯一樣
3.直覺陷阱:什麼時候可以相信直覺?
4.過度自信陷阱:做就對了,還要考慮什麼?
5.慣性陷阱:何必破壞現狀?
6.風險認知陷阱:我希望你勇於冒險
7.時間範圍陷阱:長期太遠了
8.群體迷思陷阱:每個人都在做,我為何要與眾不同?
9.利益衝突陷阱:我相信自己絕對公正

第二部 決定如何做決定
10.認知偏誤是萬惡之源嗎?
11.我們能克服自己的偏誤嗎?
12.合作+流程,徹底提升決策品質
13.章魚哥是優秀的決策者嗎?

第三部 決策建築師
14.成功的對話技巧
15.從不同角度看事物
16.改變決策流程和文化

結論 你可以做出最佳決策
謝辭
附錄一:五大偏誤類型
附錄二:提升決策品質的四十個技巧
參考書目

<作者簡介>

奧利維‧席波尼 Olivier Sibony
教授、作家和企業顧問,專門研究策略思維與決策流程的設計。他在巴黎高等商學院(HEC Paris)教導策略、決策與問題解決課程,並擔任牛津大學賽德商學院(Sa?d Business School)副研究員。此外,他長期在麥肯錫公司(McKinsey&Company)巴黎、紐約辦事處擔任顧問與合夥人,也在歐洲許多機構任職,以顧問或董事會成員的身份為商業領袖提供諮詢。
席波尼的研究專注在藉由減少偏誤的影響來增進決策品質。他也是許多學術及一般出版品的作者,與諾貝爾經濟學獎得主康納曼合著新書《Noise》。

譯者:周宜芳
台灣大學國際企業學系畢,後負笈劍橋大學經濟學研究所。曾任職於金融業、出版業,並曾擔任天下文化財經書系主編。現為自由譯者。譯或合譯有《雪球》、《誰說人是理性的》、《眾神之谷》、《開拓者》等。

★內文試閱:

(摘自第一章:說故事陷阱)
1975年,第一波石油危機爆發之後,法國政府推出一則廣告,鼓勵節約能源。廣告標語是:「我們法國沒有石油,但是有點子。」同年,有兩個人找上法國國有企業、石油巨擘埃爾夫阿奎坦公司(Elf Aquitaine)。這兩個人沒有石油業的資歷,但是宣稱發明出一種不用鑽探也能發現地下石油的革命性方法。這兩個人解釋,他們的方法可以讓一架裝載特殊裝備的飛機,從高海拔的空中「嗅」到石油在哪裡。
當然,這項所謂的「科技」是一場騙局,手法甚至不算特別精細。這兩個高超的騙子,事先變造照片,展現出這台神奇機器試運轉的成果。等到試驗開始,他們運用遙控裝置,在螢幕上顯示油層的影像。
這個故事聽起來或許很荒謬,但是埃爾夫阿奎坦公司的領導者,從研發部門的科學家到執行長都相信了。等到要挹注高額資金來測試新流程的時候,他們還說服法國的總理和總統簽核這筆經費。令人驚嘆的是,這場騙局維持超過四年,花了這家公司大約十億法郎。從1977到1979年,付給這兩個騙子的錢,甚至超過埃爾夫阿奎坦付給法國政府這個大股東的股利。
這個故事實在太不可思議,現今的年輕聽眾聽聞此事時(尤其聽眾如果不是法國人的話),比較善良反應的是給予同情,最惡毒的反應則是諷刺貶低法國領導者的智商(或品格)。這怎麼看都是一場詐欺,怎麼會騙倒法國龍頭企業的高層管理者,更不要說是整個法國政府?怎麼會有人愚蠢至此,竟然相信嗅油飛機這種東西?正經的商界人士絕對不會相信這樣荒唐的故事!
真的不會有人相信這麼荒謬的故事嗎?時間快轉到2004年, 地點在加州,主角是一家正在募資的新創事業, 名叫「大地聯盟」(Terralliance)。創辦人艾爾藍.奧爾森(Erlend Olson)之前是NASA工程師,沒有石油業的資歷。他的葫蘆裡在賣什麼藥?猜對了!他想要改良一種從飛機上偵測油田的技術。
同樣的騙局再次發生,只不過換了場景和演員。這一次的投資人是高盛(Goldman Sachs)、創投業者凱鵬華盈(Kleiner Perkins),和其他叫得出名號的投資公司。這一位「發明家」散發的是德州牛仔的粗獷魅力。之前故事中採用的飛機是埃爾夫阿奎坦採購的陽春波音707,現在換成購自蘇聯軍隊剩餘的蘇愷(Sukhoi)噴射機。歷史再次重演,幾乎都沒有改變,連經過通膨調整後的投資金額都差不多:五億美元。不用說,這次故事的結局和前一次一樣令人嘆息:要從飛機上「嗅」到石油顯然相當困難。
聰明、經驗豐富、在專門領域具有高度專業的人,在做極具影響力的重大決策時,仍然可能莫名其妙的盲目。這不是因為他們決定把謹慎丟到一旁大膽瘋狂冒險:在兩宗「嗅」油案裡,投資人都盡職的做了很多調查。但是,就在他們認為自己嚴格檢視事實的時候,其實心底已經下了結論。他們中的是說故事的魔障。

說故事陷阱
說故事陷阱會讓我們的管理決策思維脫序,連最普通的決策也不例外。請思考以下這則改編自真實(而典型)故事的案例。
你是某家公司的銷售主管,公司在競爭激烈的市場中從事企業服務。你剛接到一通傷腦筋的電話,是公司績效最好的業務員韋恩打來的。他告訴你,你們最強勁的競爭者灰熊(Grizzly)已經連兩次打敗你們公司、拿下新訂單。在兩個案子裡,灰熊的報價都遠低於公司的報價。韋恩還聽說,公司有兩位頂尖業務員剛剛提出辭呈:傳聞他們要跳槽到灰熊。雪上加霜的是,他還聽到風聲,灰熊正在積極接洽你們一些往來最久、最忠實的客戶。在掛上電話前,韋恩建議你在下一次管理會議上檢討公司的訂價水準,根據他平時與顧客的互動,公司的訂價似乎愈來愈行不通。這通電話令人憂心。但是身為經驗豐富的專業人士,你並沒有驚慌失措。當然,你知道你必須先確認剛剛得到的資訊虛實。
你馬上打電話給另一個你完全信任的業務員史密特,他也注意到緊繃、不尋常的競爭氛圍嗎?事實上,史密特正打算和你談這件事!他不假思索,證實灰熊最近特別積極。史密特剛和忠實顧客群裡的一家公司順利續約,雖然灰熊的報價比他低15%,不過史密特和這家公司的總裁有穩固長久的個人交情,才能成功保住這家客戶。然而,他還說,另一份合約很快就要到期並續約。如果公司和灰熊的報價價差還是這麼大,會更難保住這一家公司的合作案。
你感謝史密特撥空回答你的問題,掛上電話。你的下一通電話是打給人力資源部門主管:你想要確認,韋恩說有業務人員加入競爭對手的消息是否屬實。人資證實,那兩個要離職的業務員在離職面談時都說,因為受到更高的績效獎金吸引,他們要去灰熊工作。
綜觀來說,這個消息開始讓你擔憂。第一個警示或許只是一個微不足道的偶發事件,但是你花時間去確認虛實。韋恩會是對的嗎?你需要考慮降價嗎?至少,你會把這個問題列入下一次經營管理委員會會議的議程。要不要展開價格戰?你還沒有定論。但是現在問題就在眼前,而且可能會導致慘重的後果。
為了讓你理解為什麼會走到這番境地,我們先來追溯你對韋恩那通電話的推論過程。無論是有意或無心,韋恩做的正是「說故事」的要素:針對單獨的事實賦予意義,藉此建構一個故事。然而,他說的這個故事,完全稱不上不證自明。面對同樣的事實,我們審慎思考一下。有兩個業務員辭職了,以你們業務人力流失率的歷史資料來看,或許這並沒有什麼不尋常之處。他們離開公司,投靠最大的競爭者,這件事也沒有什麼好奇怪的:還有哪個地方更可能成為他們的去處?還有,韋恩和史密特兩個人都發出警報,抱怨競爭者的來勢洶洶。他們成功續約並留住客戶,並把功勞全歸給自己,歸功於他們與客戶穩固的關係。聽到業務員這麼說也沒什麼好意外。最重要的是,我們在談的交易有多少筆?韋恩沒能拿下兩家新客戶,但是也沒有丟掉任何一家客戶。史密特留住一個現有客戶,而他正掌控著即將重新協商的合約,你對此有所期望。總而言之,目前為止你沒有流失(或新增)任何一份合約!如果拿掉第一個故事的扭曲鏡片再來解讀這項資訊,結果這項資訊其實沒有這麼重要。
那麼,你是怎麼走到認真考慮降價的這一步?因為說故事的陷阱已經設下。你相信自己正在客觀的檢核事實。韋恩提出這些事實,但你其實是在尋求證據來證實他的話。真正要打探韋恩的話是否正確,你大可問道:公司其他業務員在最近幾週都簽下多少新客戶?你是否真的丟失市場占有率?灰熊給你那個客戶的低價,是否和你提供給客戶的服務相同?
問這些問題(還有許多其他問題)都有助於讓你發現,降價唯一正當的理由是:相較於競爭者,公司的價值主張受到嚴重侵蝕。如果這樣的問題存在,你或許應該降價。但是,你沒有問那些問題。你對問題的界定,受到韋恩一開始的故事影響。你沒有蒐尋會否定那個故事的資料,反而直覺的尋找能證實它的資訊。
我們可以輕易看出,同樣的思考方式如何帶領其他人誤入歧途,包括法國石油公司管理階層和美國的創投公司。有人講一個好聽的故事時,我們往往很自然會先極力蒐尋能證實故事的元素,之後當然也會找到這些元素。我們以為自己在做嚴謹的事實查核。當然,事實查核很重要:例如,韋恩的資訊可能是不正確的事實。但即使是正確的事實,也會讓人做出錯誤的結論。事實驗證和故事驗證是兩件不同的事。
說故事的力量來自我們對故事永不滿足的好胃口。就像納西姆.塔雷伯(Nassim Taleb)在《黑天鵝效應》(The Black Swan)裡指出的:「我們的心智是優秀的解釋機器,能夠從幾乎所有事物裡解讀意義,能夠為各種現象想出一堆解釋。」無論是面對一些單獨事實的韋恩,還是剛得知那些消息的你,都想像不到它們所構成的模式是出於偶然;也就是說,將這些事情放在一起可能一點意義也沒有。我們的第一個衝動是把它們視為脈絡連貫的敘事元素。我們根本不會想到,它們可能只是巧合。
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