「這是上帝給的任務!」SARS 倖存者變口罩機隊長商業周刊 (2020-03-29 12:00:01)

3 月 19 日,位於新北市五股的口罩機國家隊廠房,330 坪的空間,設備、人員,逐漸撤出,恢復成 40 天前的原狀。



被稱為「口罩國家隊」的 34 家工具機業者,從 2 月 10 日到 3 月 20 日,40 天內,製造出 92 台口罩機,讓台灣能日產一千萬片口罩,甚至可跟他國交換外交物資。

負責第一線調兵遣將的現場總指揮,這天,終於能從一天睡 3、4 個小時,到能睡 6 小時。

他是業界公認最辛苦、天天守在現場的台灣瀧澤總經理戴雲錦(見首圖中)。

「(我)能坐在這裡講話,命是撿回來的」,他說。

17 年前的 SARS 期間,他發高燒 3 天,後來因敗血症被判定是疑似重症患者,住進負壓病房被隔離 9 天。不只他被隔離,父母、妻小也是,也遇上里長拿著擴音器對著他家,向里民廣播說:「就是這一戶 SARS,大家不要靠近,」以及天天有人上門透過監視器確認家人行蹤。

他信仰現場主義

決議當天就挑人進駐工廠

歷經從醫院到家裡一路辛苦又難堪的過程,儘管後來被診斷並非 SARS,但他與家人的經歷,讓他不願意看到任何台灣人再遇到類似狀況。

因此,當他得知政府號召工具機業者,火速製造口罩生產機,第一時間他就響應,「這是上帝給我的任務」,他說。

他並非產業龍頭的大老闆,也非公會理事長,只是位中等規模企業的專業經理人。台灣瀧澤是日本瀧澤的台日合資公司,專做整機,從國防戰車到一般電動車的加工機都能做,客戶遍布五大洲。它 2019 年營收近 27 億元,在十多家上市櫃工具機類股中,只算中段班,憑什麼喊得動這支國家隊,讓業界大老都服氣?

除了「不想讓其他人,經歷我與家人一樣的苦」的強烈動力,他的能力,來自現場主義。

出身桃園中壢窮農之子的戴雲錦,從小就有比別人豐富的現場危機處理訓練。他的么弟、結構技師戴雲發印象深刻的是,戴雲錦小學六年級時,父親就買耕耘機讓他們兄弟去「卯田」(代工耕田)賺錢,「我們什麼工都做過,要學著自己動頭腦去解決問題」。

這位窮農二代,從高中就進入台灣瀧澤當工讀生,9 年前升任總經理。在這家日系企業逾 40 年的歷練,學到最重要的管理知識,就是當問題發生,只有針對三現:現場、現物、現況,去分析才能找出最佳解決方案。

「無論在哪一個層面,領導都應當做一個現場主義者」,豐田總裁張富士夫曾說。他也深受影響,成為「三現主義」的實踐者。

2 月 10 日,工具機公會前後任理事長──東台董事長嚴瑞雄、哈伯董事長許文憲,與戴雲錦一同赴經濟部。這是決定號召工具機志工,救援口罩機廠的第一天。

會議一結束,當天,戴雲錦二話不說,就從台灣瀧澤七十幾位員工中,挑選 10 位精英部隊,率先進駐台灣僅有的兩家口罩機廠,實地了解狀況。

高人一等的積極度,讓工具機公會副理事長、靄崴科技董事長陳金柏也服氣。陳金柏指出,擔任多國聯軍的現場總指揮,要像廠長會安排工作,也要懂研發,戴雲錦是公會理監事中,少數當過生產製造、研發的主管,現場歷練足夠加上管理經驗,是最適人選。因此,在經濟部之後的工具機公會理監事會議,陳金柏提議戴雲錦擔任現場總指揮官,「大家都認同,他(戴雲錦)也欣然接受」。

他先解決關鍵 5% 技術

3 天說服業者拿出重要零件

這場仗,從這位現場指揮官進場後,就快速前進。尤其第一週,最是關鍵。

「這是打野戰,打野戰沒有規則,看到什麼狀況,就出什麼招。」戴雲錦說。

第一步,他要做狀況判斷。討論最激烈的,是口罩廠拿不出機器組裝圖,該怎麼做?

這時,工具機業者有兩派爭論。一派較激進,認為去口罩工廠搬一台機器回來,進行逆向工程拆解,就可知道怎麼做;另一派較溫和,認為逆向拆解會打壞與口罩機廠的合作關係,敲定 3 天後進行口罩廠參訪。

但戴雲錦因為第一時間就到口罩廠,知道兩種做法都行不通。逆向工程走不通的原因是,口罩機廠遇到異業新進大廠,會擔心一旦專業外流,生意將被搶走,警戒心十足。如果工具機業者強行搬走機器拆解,只會讓合作破局,風險是,可能連一台設備都趕不出來。

正向工程雖然可行,但如果 3 天後才禮貌參訪,等參訪後又不知道多久,才能做出第一台機器。

於是,他採取快速版的正向工程。第二步,軟硬兼施,取得對方信任,保住口罩廠關鍵技術。

一方面,他用「現在口罩是救人、救國的大事,必須大家聯手趕進度」、「拖太久才做完,既沒用,又丟臉」話語威脅;另一方面,又用「保證未來不會來搶生意,北部有適合的訂單也會找你做」、「未來我們是策略合作的好夥伴」等利誘,足足花了 3 天,才讓對方願意讓關鍵零組件送往台中加工。

他之所以願意用說服、而非硬拆的方式,是因為他看到眉角:工具機再強,未必能做到那關鍵的 5%。

國家隊成員、協易機董事長特助曾定宸也指出,工具機專長是金屬切削,輸送是硬邦邦的鋼鐵,但口罩不同,是軟軟的布,兩者在送料時的調校,是完全不同的專業。

戴雲錦說,工具機只能做到 95%,少了口罩機廠那關鍵 5% 的技術,機器的生產效能,可能是每日 3 萬片跟每日 10 萬片的差別。因此,確保二度中風的高齡口罩機老師傅不能過勞,也是作戰重點。

他打快速複製戰法

花 7 天先拆解組裝 SOP

化解內部歧見與外部信任問題,接下來,必須擴大產能。

第三步,他培訓種子老師,複製成功經驗,擴大戰果。

在建立互信的同時,台灣瀧澤的精銳部隊並沒有閒著,而是耐住性子、放下身段,聽從口罩廠老師傅指揮,從最源頭的零組件庫存管理,一步步梳理生產流程,每一關拍照記錄,重新建立 SOP 流程與組裝說明書。

花了 7 天,才摸熟口罩機從備料、生產、包裝、出貨到驗機的各個細節,先補課建立專業知識,才能謀畫後續趕進度的作戰計畫。

他把最早進入現場的 10 位同事,變成獨立帶隊的種子老師,將原本分料架、主機、連線、兩個耳帶機,加上輸送機等構造簡單的口罩機,拆解出十多個生產步驟,並再細分為 44 個生產工作站,搭配工作內容、自備工具的說明,讓嚴瑞雄、許文憲好不容易號召來的志工們,能 10 倍速的複製出去。

第四步,用企業領養制與透明表單管理,終結多國聯軍雜音,強化續航力。

進入第三週,在台灣瀧澤科技稽核室長張麗慧口中,不僅有人天天加班到逼近臨界點,到了「我們只是志工,需要做到這樣嗎?」的自我懷疑地步;也有人「習慣坐辦公室,不熟悉現場,還準時上下班」引發勞逸不均的夥伴爭執,而且工具機國家隊的名聲不脛而走,投入業者的規模從原本約十家一口氣暴增到三十多家,人力不只變多而且變雜。如何激勵士氣,強化續航力成了關鍵課題。

他相信輸人不輸陣

分工、出勤透明化加速進度

此時,企業領養制與透明表單管理,成為化解歧異、激發士氣的關鍵。這是一張多達 44 類分工認養、與人員出勤清單,指揮官不強勢分配任務,而是採取「優先認養,沒人認養才討論分配」方式進行。

這樣的好處是,首先,指揮官不用花時間了解各企業專長,企業主衡量自身能力找適合的進場幫助,所需要的再教育時間最短,也不會出現「懂鈑金的零件廠跑去做組裝」的浪費。其次,三十幾家工具機業者,老闆間也有面子問題,不敢少認。

很快的,表單項目全被認光,連分配討論的都不需要。

再者,將分工進度、人員差勤透明化,天天公布,形成企業間「輸人不輸陣」良性競爭,企業主非但不好意思中途退出,還會主動追盯員工進度,敢派出門的一定都是「這是我們公司最強的,而且不怕加班」的精英,有效解決派錯人的問題,還確保了人員穩定度。

180 天製程縮短到 40 天

帶領台灣業者打下精彩一仗

此時,經濟部長沈榮津也出奇招,發揮絕佳啦啦隊效果。一位企業主提到,「我們事情還沒做完,他就已經先登報感謝我們」,加速「國家隊」這名詞的發酵,讓每位志工、企業主都感受到家人、全民的掌聲。這個即時的反饋,讓士氣被催化到最高點,一路越衝越快,硬是讓 180 天的生產工作,縮短到 40 天內完成。

「企業,是人、止組成,把人拿走,企業就停止了。」國家隊成員、友嘉總經理李進成說。

因為採取現場主義,對人對事的理解,讓戴雲錦能指揮調度各路人馬,國家隊這等同臨時成立的企業,才有超強戰力,短短 40 天,超過一百多位工具機志工、進場協助超過 2,500 人次。

這段期間,包含人員加班薪資與臨時設備採購等,工具機產業合計投入資源超過兩千多萬元。這群國家隊謝絕政府任何補助,不賺一毛錢,甚至謝絕慶功宴。

《商周》在第 39 天拜訪戴雲錦,這時三百多坪廠房,志工們正在清理臨時廠房,準備歸還原業主,92 台口罩機則由政府分配給業者,國家隊成員將回到自己的崗位,戴雲錦瘦了一圈,團隊也終於能補眠。他們打過這美好的一役,展現台灣企業的驚人力量,也為台灣抗疫,寫下珍貴的一頁。

(作者:林洧楨;本文由《商業周刊》授權轉載)

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